ВАШЕЙ СТРАТЕГИИ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ ТОЖЕ НУЖНА СТРАТЕГИЯ

Поделиться Google+ Pinterest LinkedIn Tumblr +

Тео ЗЕХАН, Директор по управлению проектами, ООО «Институт Больших Быстрых Результатов»

 

Тео Зехан более 18 лет работает в телекоммуникационной промышленности и консультировании по вопросам управления. Трудился и в высших эшелонах власти и в правительственных учреждениях Малайзии, Танзании, Ботсваны и Нигерии. Внес изменения в методику разработки социально-экономической политики, связывая разработку с реальными показателями роста и сопоставляя деятельность с итогами и последствиями, а не с расходами и объемами производства.     

 

На данный момент цифровая трансформация продолжает развиваться, являясь одной из наиболее широко используемых стратегий. Но в то же время, ее нередко воспринимают как продукт или даже технологию, которые компания применяет, чтобы улучшить производственные процессы, или как проект по переходу на облачные серверы или вычисления.

В недавно опубликованной научно-исследовательской работе Международного статистического центра[1] было показано, что 4 из 10 компаний приступят к цифровой трансформации к концу 2019 года, и будет потрачено примерно 1,7 триллионов долларов США на работы по реализации стратегии цифровой трансформации. Но тем не менее, три из четырех компаний в прошлом потерпели неудачу в попытке реализовать свои цифровые приоритеты. Задавались ли мы когда-нибудь вопросом: «Почему так много цифровых трансформаций потерпело неудачу?»

 

Об Институте Больших Быстрых Результатов (BFR):

ООО «Институт Больших Быстрых Результатов» был зарегистрирован в России в июле 2018 года. Институт является дочерней компанией, находящейся в полной собственности PEMANDU Associates (фирмы по управленческому консультированию, которая специализируется на «Трансформации и изменении» как государственного, так и частного сектора). В фирме работают примерно 150 опытных консультантов с клиентами более чем в 30 странах по всему миру.

 

Согласно нашим данным, полученным совместно с руководителями предприятий и собственниками организаций и транснациональных корпораций, в отношении стратегий цифровой трансформации мы обнаружили, что для всех успешных цифровых трансформаций были использованы оптимальные технические решения. С другой стороны, для всех неудачных цифровых трансформаций также были использованы оптимальные технические решения.

 

 

Когда выделяют отличия проектов в сфере информационных технологий или интеграции систем от изменений, проводимых на уровне организации, то последнее зависит от того, как в конечном итоге будет развиваться организация, чтобы изменить стратегию своей работы и создать выгодные предложения для своих клиентов. Факторы, которые способствовали успешному проведению изменений на уровне организации, по большей части связаны с элементами, которые не зависят от технологий. Назовем лишь некоторые из них: «Руководство при осуществлении действий, связанных с цифровой трансформацией, возлагается на работников высшего звена, на генерального директора», «Разработка четкого плана мероприятий по цифровой трансформации, соответствующего бизнес-стратегии компании», а также «Инклюзивная культура, которая привлечет и расширит возможности не только руководящего звена, но и клиентов, а также отдельных лиц, работающих непосредственно с клиентами». Компания McKinsey & Co сообщила[2] о своих наблюдениях, согласно которым главная причина большинства неудач кроется в культуре, дисциплине и менталитете.

 

 

 

В своем подходе к цифровой трансформации мы советуем компаниям воспользоваться имеющейся технологией для того, чтобы изменить способ поставки продукции и предоставления услуг с целью:

 

  1. Увеличения доходов и повышения уровня конкурентоспособности, либо
  2. Для изменения бизнес-процесса и процесса принятия решений, чтобы дать компании возможность быть конкурентоспособной, а также
  3. Для повышения уровня обслуживания новых клиентов.

 

 

 

В начале 1800 годов благодаря предпринимателю Фредерику Тюдору стала популярной торговля льдом. Он поставлял лед из замерзших озер и прудов богатым людям стран Карибского бассейна и европейской элите. С развитием складского дела, благодаря растущей потребности в продажах льда технология стала применяться для хранения мяса, фруктов и многих других скоропортящихся товаров на более длительные сроки. К концу 19-го века, когда железнодорожная сеть расширилась до других частей Америки, Чикаго превращается из маленького города с небольшими поставками мяса в центр развития технологий торговли фасованным мясом и упаковки замороженной продукции. В конце 19-го века экспорт мяса из города Чикаго вырос почти на 300%. Изучение деятельности компаний Swift, Armour & Co, Hammond, титанов в производстве фасованного мяса в Чикаго, доказывает, что они произвели революцию промышленности в области скотобойни и фасовки мяса. Будучи конкурентами, каждый из них решал, каким образом можно было поставить более дешевое и свежее мясо с Запада на Восток штатов, отказавшись от перевозки скота. Вспомогательным фактором для опережения конкурентов в тот конкретный период стала железная дорога, теплообменная технология и инновация в производстве фасованного мяса, которая позволяла перевозить по железной дороге больше продукции.

Однажды руководитель компании с многоуровневой системой маркетинга попросил нас разработать блочную цепь (эфириум) в качестве технологической платформы, которая позволяет ее сотрудникам и пользователям хранить валюту в их бумажниках и получать доступ к порталу компании для P2P-обмена и осуществления деятельности в сфере электронной коммерции. Проект закончился неудачно из-за неясного понимания ожидаемых результатов и требований между руководителем и высшим руководящим составом, которые на тот момент были убеждены, что блочная цепь произведет революцию в их бизнесе. Им не удалось выполнить непосредственное требование руководителя о первоочередном преобразовании в цифровую форму его бизнес-взаимодействия и операций из веб-портала, удержание клиентской базы через CRM и непрерывную транзакцию через цифровую платежную систему. Руководство среднего звена нашло решение, которое должно было убедить руководителя (собственника) инвестировать средства в схему, которая позволила бы миновать платформу в целом и сразу перейти на блочно-цепочную, при этом даже не выявляя требований системы управления данными, режима обмена и транзакций, взаимодействия конечных пользователей и оценки периода внедрения технологии. Ушли месяцы на то, чтобы убедить всю организацию сделать шаг назад, чтобы сначала рассмотреть их стратегию цифровой трансформации, оценить их внутреннюю цифровую готовность, затем разработать план мероприятий для всей организации для начала погружения в цифровую трансформацию, в ходе которого мы разобрали бы модель работы предприятия, бизнес-процессы, системы управления данными и качество обслуживания клиентов.

В 2005 году, когда вы основали компанию и решили зарегистрировать серверы электронной почты вашей компании, а также домен сайта, одним из наиболее популярных решений, которое системные интеграторы могли порекомендовать вам, стала бы покупка серверов 1+1 и постройка небольшой серверной комнаты, полностью оснащенной оборудованием для кондиционирования воздуха и резервным электроснабжением, которое может использоваться в режиме 24/7. Термин «виртуальная машина» был введен в употребление компанией IBM в 1970-х годах, а до 1990-х годов существовала лишь идея создания частной виртуальной сети, которая была предложена телекоммуникационными компаниями. Облачные хранилища данных и вычисления, как мы видим сегодня, являются «коммерциализацией» таких технологий в массы со стремительным увеличением надежности мобильного интернета и улучшения в плане ценовой доступности и удобства высокоскоростного интернета, что позволило привлекать внешние ресурсы для ИТ и бизнеса, которые, по моему личному мнению, откорректировали поведение определенных «аутсорсинговых» ключевых функций и видов деятельности и, следовательно, привели к широкому использованию облачных вычислений на сегодняшний день.

 

В Институте Больших Быстрых Результатов мы работаем с нашими клиентами, чтобы сначала понять потребности их бизнеса и проанализировать текущее состояние организации на готовность и конкурентоспособность перед тем, как сделать первый шаг к трансформации. Цифровая трансформация — это путешествие, это основа, которую компания должна подготовить и развить, чтобы оставаться впереди своих конкурентов.

 

 

В Институте Больших Быстрых Результатов мы общались с руководителями из разных стран мира, и их запросы относительно цифровой экономики и цифровой трансформации часто касались представленных ниже проблематик:

  1. Национальная кибербезопасность.
  2. Идентичность и аутентификация посредством цифровой идентификации.
  3. Технологии ВР/ДР не только в киберспорте.
  4. Виртуальный помощник: Голосовой поиск и поиск по изображению.
  5. Социальные сети: движок с использованием персонализированной/таргетированной рекламы.
  6. Использование блочной цепи за пределами Биткойн, Эфириум и даже Libra / децентрализованное за пределами валютных сделок.
  7. Искусственный интеллект / машинное обучение / большой объем данных.
  8. Безопасность и защита персональных данных в технологии «Интернет вещей» в бытовых приборах и умных городах.
  9. Дроны и самоуправляемые аппараты.
  10. Готовность и концепция для 4-й промышленной революции / робототехника / автоматизация.

 

Мы работали с собственником онлайн-компании розничной торговли в Юго-Восточной Азии с целью увеличения дохода от цифровых продаж с использованием алгоритма прогнозирования и анализа большого объема данных для прогнозирования объема сбыта различных продуктов, интегрирования сценариев продаж с единичными случаями и событиями, которые могли бы запустить в действие поведение «покупателя», или событий, происходящих в пределах географического радиуса, или влияния погодных условий, или даже тенденций социальных сетей, алгоритм прогнозирования с использованием большого объема данных помогает розничным конгломератам определить ожидаемый объем продаж и спрогнозировать объем сбыта. В результате, на 30% улучшается качество обслуживания клиентов и повышается их удовлетворенность, плюс на 20% увеличивается эффективность управления инвестициями. Огромный успех в реализации проекта был достигнут благодаря четкому сопоставлению бизнес-стратегии с цифровой стратегией, в данном случае собственник хотел увеличить доход от цифровых продаж и улучшить качество обслуживания клиентов, а также повысить степень их удовлетворенности. Команда провела диагностику вместе с руководящей группой, чтобы понять критически важные для бизнеса оперативные задачи и разработать цифровые инициативы для поддержки этих задач. Пилотная концепция трансформации бизнеса была направлена на увеличение онлайн-траффика и повышение качество обслуживания клиентов (цикл взаимодействия с клиентом), улучшение эффективности маркетинговых кампаний, оптимизации распределения товаров/продукции и снижение оперативных затрат за счет эффективного использования технологии.

 

 

В Институте Больших Быстрых Результатов мы внедряем концепцию цифровой трансформации, которая включает в себя ряд взаимосвязанных процессов:

 

 

  1. Разработка конкурентоспособной цифровой стратегии, необходимой как справочное руководство для идеи, лежащей в основе принятия решения, и для распределения приоритетов — что важно и что имеет второстепенное значение. Часто мы перескакиваем через этот процесс в надежде смоделировать лучший в своем классе и по своим критериям по сравнению с тем, что сделали другие. Для того, чтобы сохранить стабильность и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе, нужно определить потребительскую стоимость, а также способ, как остаться на этой позиции на протяжении всего времени существования организации.

 

«Оценка цифровой готовности» также может проводиться среди руководителей высшего звена и персонала, работающего непосредственно с клиентами, и даже среди заказчиков для выявления пробелов и понимания механизма взаимодействия с пользователями. Существуют различные онлайн-версии такой оценки. У нас в Институте Больших Быстрых Результатов есть свои инструменты для оценки внутренней готовности (для получения более подробной информации напишите нам на электронный адрес: enquiry@pemandu.org).

 

  1. Создание плана цифровых мероприятий таким образом, чтобы руководители высшего и среднего звена могли выровнять и задать нужный ориентир своему состоянию трансформации, чтобы увидеть нарушения, а также наметить план действий на будущее для компании и для себя.
  2. В Институте Больших Быстрых Результатов мы предпочитаем применять совместный и более гибкий подход в работе с клиентами при разработке собственных цифровых решений, через «лабораторный» процесс, в котором мы созываем всех участников вместе, чтобы принять участие в выявлении проблемы и формировании новых решений и бизнес-возможностей. Подход дает многократные преимущества организации и участникам: во-первых, участники чувствуют себя вовлеченными в процесс, а их решения и идеи становятся услышаны и рассмотрены организацией, во-вторых, собственники инициатив становятся частью процесса, таким образом, создавая право собственности с самого начала. Все идеи обсуждаются открыто, а решения документируются в реальном времени, тем самым сокращая процесс принятия решений и многое другое. Решение о выборе вида технологии или системы может быть принято после достижения ясности как в задачах бизнеса, так и в задачах цифровой трансформации.
comments powered by HyperComments
Поделиться.